事業ポートフォリオとは｜金融経済用語集

成長率は低いがシェアは高い象限は金の成る木と呼ばれ、継続して利益を生み出し、そこで得た資金を問題児に投入したり、花形につぎ込んで、企業全体の安定基盤を築き、成長にための布石を打つことなどにも貢献する重要な位置づけとなっています。ここから導き出される金のなる木に該当する事業は、• 事業撤退に対しマイナスイメージを持つ経営者は多い。それぞれ、花形事業、金のなる木、問題児、負け犬と呼ばれています。筆者が考えたドメインと会社の組み合わせについて、以下に事例を挙げる。「金のなる木」を改善しながらも、同様に「花形」の項目部分をしっかりと維持。 Cash Cow（金のなる木／打ち出の小槌）投資に必要なキャッシュを、この事業から生み出す前回述べた「5つの法則」の1つである「ライフサイクル」を思い出してほしい。好況期も不況期も同じやり方で管理しているため、加速・減速がうまく行かないこれらの悩みは概ね「正しい課題意識」ですが、一部はそもそも管理思想として誤っている部分がありますのでご留意ください（管理思想についての詳細議論は前稿をご参照ください）。

大きな市場シェアを獲得している場合、同じ製品やサービスを数多く展開しているため、その製品の製造やサービスの提供において作業効率が良く、エラー率が低くなっています。戦略計画の重要性戦略計画を練る時というのは、中長期の経営で考えます。この両事業を所管するX事業部長・Y事業部長は共に優秀なマネージャーであったため、この事業環境の変化に機敏に対応し、それぞれの事業が将来の新たな収益の柱としてZ製品群の立上げを進めていた。ホンダのエンジン技術や、ソニーの小型化技術などがこれに当たる。リスクを考慮した事業ポートフォリオ評価、投資評価・管理基準プロセスの策定• 反対に、成長性の低い市場は、成熟市場です。本稿では「なぜ事業ポートフォリオの転換」がうまくいかないのか、我々の経験を中心に紐解きながら、実際に事業ポートフォリオの転換の現場で何が起き、何が課題となり、それに対してどのような解決策が求められているのか紹介していきたい。

限られた経営資源を効率的に分散し、資本コストを低減していくうえにおいて事業ポートフォリオをどのような組み合わせで行うかは経営者がその都度考慮しておく必要があります。定量化にはそれなりの労力が必要であり、いくつか前提をおく必要があるから正確ではないと、やたら精度を求めたがる者は少なくないが、経営の意思決定においては、極端に言えばプラスかマイナスか、一桁億円か二桁億円か、という程度で足ることも多く、それ以上に高い精度を求め、判断を後ろ倒しにしているケースが散見される。「金のなる木」になれば、多額の投資が必要でなくなるため利益が最大化されます。以下の4つの象限のどこかに、各事業が配置される。本社部門と事業部内管理部門の権限分担・業務分担に重複感がある• あわせてごらんくださいませ。

事業ドメインとは会社の事業領域や主力となる事業を指します。 PwCでは、クライアントの現状を踏まえ、事業ポートフォリオマネジメントや投資評価・管理プロセスの導入検討から実行・定着化までを総合的に支援します。企業のそれぞれ独立した事業において、利益の出しやすさ、投資の必要性などの観点から余剰な経営資源を見出し、どこにどれだけ分配するかを決定するために用いられるフレームワークです。事業ポートフォリオ転換のポイント／留意点ここまでのケースにあるように、トップマネジメントから末端の従業員まで、事業ポートフォリオの転換は、たとえ必要性は理解していたとしても、出来るだけ実施は避けたい、或いは先延ばしにしたいという考えが働く領域だ。 Question Mark（問題児）この事業のうちマーケットシェアが増加させられそうなものに投資を行い、残りは撤退• 事業ポートフォリオの入れ替えの際は、必ずしも業績の良し悪しだけでポートフォリオをみるのではなく、その企業グループの将来のありたい姿を見据えてポートフォリオの入れ替えを行います。問題児「問題児」は、「金のなる木」の余剰資金を早いうちに集中投資をして、シェア拡大により「花形事業」にするか、「負け犬」になるのを回避するために、早期撤退するかの判断が必要になります。

事業ポートフォリオの最適化に関する詳しい解説は後述する。新しい事業の芽が出にくくなった気がする• 換言するならば、「ポートフォリオ管理は人手をかけないとリターンが得られない」とも言えます。相談は無料ですので、お気軽にお問い合わせください。プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントのフレームワークからは、新たな事業を導き出したり、今まで無かった経営資源を生み出すことはできません。また、この場合のシェアとは、相対シェアのことを示していて、次のように定義されます。「全社で赤字なわけでもないし、成長資金の確保には別の方法もある。

これは収益確保もさることながら、外販を通じて顧客からの要望に応えることで技術を研鑽し、本業に還元することも意図したものである。 PPM分析は縦軸を市場成長率、横軸を相対マーケットシェアとして、企業が保有している事業を4つに分類するためのフレームワーク。企業・事業の現状分析から、コア・コンピタンスの見直しや再定義をすることもあるが、再定義により軌道修正する場合は、時間をかけながら少しずつシフトしていくものである。「プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）」は製品・サービスのライフサイクル分析を行うためのフレームワークです。という結論に至ります。

衰退期にはいることを見越して、「問題児」や「花形製品」に投資しておくことが重要になります。一見、資料に数字が並んでいても、それが意思決定の鍵となる情報でないならば意味はない。 getElementById 'hnaviList' ; if! 事業の成長性や将来性は、その性格上、定性的な議論が避けられないため、客観性を保つ共通言語（評価項目と重み付け）と経営陣によるガイドが重要になります。一般的に、成長性が高い市場は魅力的な事業ドメインであり、新規参入が多く、競争が激しくなります。利益を生み出しやすい事業であるものの、他社との競争が激しく、本事業から生み出した利益は継続的に本事業への投資が必要である。結果として、X事業部もY事業部もZ製品群においては何ら果実を得ることは出来なかった。

（２）ガバナンス、経営管理システム事業ポートフォリオマネジメントの際にはトップマネジメントへのガバナンスやインセンティブ、さらに経営管理システムの設計も重要になります。「カネのなる木」は利益が出やすいにもかかわらず、事業に積極的な投資を必要としないため、この事業で稼ぎ出した利益は、PPMの「問題児」、必要であれば「花形」、に投下することが定石です。失敗の原因は、市場と商品が完全にミスマッチしていたからです。これはシェア拡大ではなく、どのポジションに商品を投入するのか、どの方向に向かっていくのか、の掛け算で考えてください。この状況が長期間続くと、コンプライアンス違反や事故等、問題が発生しやすい職場環境になりかねない。その3：キャッシュバランス全社戦略を考える際の3つ目の視点は、キャッシュバランス、すなわち現金収支である。・技術軸自社特有の技術が他社に比べどのように差別化されているかを特定することで、将来主力となる事業の立ち上げに役立つ。

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